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强力合作 令人称奇
    比尔 ∙ 佩瑞斯和比尔 ∙ 瑞格理如何创造外聘者和继承人之间的致胜合作关系。

    比尔 ∙ 佩瑞斯(Bill Perez)昏了头吗?2004年底从耐克公司(Nike Inc.)创始人兼首席执行官 Phil Knight手中接位仅仅13个月后,佩瑞斯即从高位上黯然出局。虽然Knight坚称会放手业务,但佩瑞斯还是扛不住这位事必躬亲的老板以及一种孤立隔绝的文化。那么,他是如何东山再起的呢?他选择了与另一位事必躬亲而也声称会退居幕后的老板共事,加盟了一家长期以来被评论为有着孤立文化的公司。
 
    从耐克公司出局不到一年,这位59岁的经理人于去年10月被总部位于芝加哥的糖果制造商箭牌糖类有限公司(Wm. Wrigley Jr. Co.)任命为首席执行官。他接替了现任公司执行主席的比尔∙ 瑞格理,成为这家公司116年历史里首位外聘管理者。不论是佩瑞斯或是43岁的瑞格理,都不轻看这一挑战。高层的长期权力共享很少有成功先例。但是,佩瑞斯带来了大多数新CEO都缺少的东西——从前次失败的合作关系中吸取的前车之鉴,以及希望新的合作能够成功的热切之情。为了避免重蹈耐克公司的覆辙,佩瑞斯和瑞格理采取了一些步骤,强调要有清晰的期望、经常性的沟通,以及需要展现统一战线。
 
    佩瑞斯加入箭牌公司之时正逢盛景。虽然箭牌公司正努力重振2005年以15亿美元购得的Life Savers和Altoids品牌,而其核心口香糖业务所面临的全球竞争也急剧升温,但箭牌公司对于创新的新专注,已经使其成为行业的新亮点之一。2006年,公司在全球推出包括Life Savers 混搭水果口味软糖和益达 Professional薄荷糖在内的80种新产品。很少进行收购、全力专注口香糖业务的漫长历史已经过去,现在像Altoids和Life Savers品牌的加盟以及对于俄罗斯的Godiva A. Korkunov巧克力公司的收购,都在重塑公司的形象。
 
相惜已久
 
    去年8月,当佩瑞斯在他位于Racine市(威斯康辛州)的家中收到箭牌董事会成员Melinda Rich的电话称希望与他就一份工作“谈一谈”时,佩瑞斯有些疑惑。在10分钟关于公司的介绍之后,佩瑞斯终于有了反应,“Mindy,你们能考虑让我进入董事会确实使我倍感荣幸,但我只想重新工作。当Rich澄清说他们考虑让佩瑞斯担任最高职位时,佩瑞斯吃惊万分:“我呆住了,在想,比尔 ∙ 瑞格理到底是怎么了?”

    比尔 ∙ 瑞格理到底是怎么了?在1999年父亲威廉逝世之后接任CEO的他意识到,需要让出一些权力,否则就面临着无法应对日益复杂的业务。瑞格理已经与佩瑞斯相识八年。他们同在一家行业协会的董事会共事,当时佩瑞斯是消费品制造商庄臣公司(S.C. Johnson & Son)的掌门人。在庄臣公司,佩瑞斯担任CEO,先后与该公司的第四代领导人——董事会主席Sam Johnson及其儿子Fisk共享权力、同掌公司。


    在春去秋来之间,瑞格理和佩瑞斯之间建立了惺惺相惜的情谊。他们密切关注彼此的事业,就取得的重要成就而“飞雁传书”。2002年底,箭牌出价竞购好时公司(Hershey Co.),佩瑞斯就曾发了电子邮件给瑞格理 。虽然好时这家糖果制造商的所有人拒绝了这宗交易,但佩瑞斯告诉瑞格理,那是一项正确的战略举动。

    那些私交为双方的合作奠定了良好的基础。然而在签下聘书之前,这对搭档和董事会都想确知大家都对彼此的思想和能量该如何结合完全有数。终究,这样的架构在瑞格理父亲的时代是不可能出现的。瑞格理的父亲从年度预算到总部地毯的颜色,每项决定都要过问。应瑞格理的要求,从1975年起就服务箭牌公司的首席行政官Duke Petrovich花了一整天时间与佩瑞斯讨论其管理哲学,并了解他将如何融入到箭牌文化里。Mercer Delta顾问公司也被请来为这对搭档提供不同情景的研讨演练。两人先后在瑞格理位于芝加哥郊区的府上和附近的酒店里晤谈,确定他们对于双方的合作关系该如何运作持有相同的观点和期望:如果他们对于某项收购意见相左如何处理?谁将成为最终决策者?高级管理人员应该向谁汇报工作?
 
    除了定义好双方的合作关系之外,佩瑞斯还就其他权力共享的“二人转”究竟是如何“转动”向外取经。他致电星巴克的首席执行官James L. Donald,向他讨教,James与星巴克公司创始人兼董事会主席Howard Schultz之间的成功合作有什么秘诀?Donald回答的主要意思是,要确定两人之间保持顺畅和持续的信息沟通。

    Bill W和Bill P(公司内部对他们的称谓)对此铭记于心。他们每天要通上3至4次电子邮件,经常进行午餐会面,周末也通过电话聊天,即使只是协调一下拍照时各自的着装问题。佩瑞斯备有一个小记事本来记下他希望于瑞格理讨论的事宜,并确保记事清单不超过一页纸。这与佩瑞斯在耐克公司与Knight极少交流的情况迥然不同:“我当时认为,沉默就是认同的一种形式,”他说。
 
    箭牌的领导们认为,确保他们展示一个统一的战线亦是同样重要的。这是佩瑞斯在庄臣公司的心得。如果他和Johnson有不同见地,他们会在私下争论,这样在大家面前表现的却是意见一致,而所有的决议看起来都是来自两人共同的决定。这样的机制在耐克公司是没有的,在那里并不清楚谁有最终的话事权。在箭牌,两个Bill选取的是庄臣模式。例如,在一个为期一周的高层领导小组会议召开之前,瑞格理和佩瑞斯仍有几处不同意见。他们不会在大家面前争论,而是利用在9点半会议开始之前,花上两个小时探讨问题,最终得出共识。

收入飙涨

    这个“分而治之”的二人组合策略似乎已经开始奏效:佩瑞斯主要专注于公司的日常运作和财务,而瑞格理则将他的主要时间花在战略、创新和公司文化方面。这是一种机动灵活的安排。例如,如果佩瑞斯因为一个客户会议无法脱身,瑞格理则会“补位”出席一个制造部门的峰会。实际上,两人已经联袂出击作出了一些重大决策,例如最近对于巧克力制造商A. Korkunov的价值3亿美元的收购。虽然瑞格理是这宗交易的总设计师,佩瑞斯则对如何收购出谋献策。佩瑞斯的意见起了作用,公司决定先行收购该公司80%的股份,余下的20%俟后收购。这样的举措有助于防止人才的突然流失,因为原控股者仍然持有股份。

    市场显然认为两人的合作是一种璧合。在宣布佩瑞斯受聘的当天,股价上涨了13.7%,创下了20年来单日上涨的最高纪录。自2000年初以来,公司股票已经上涨了近60%,年收入也从20亿美元上升到接近50亿美元。佩瑞斯和瑞格理的这对拍档能否继续成功合作,将决定箭牌公司能否迈上新台阶。正如瑞格理所说:“你或许会希望在一个公司里有这样的架构。但如果没有合适的首席执行官,或者没有合适的董事会主席,无论你怎么做,也不会成功的。”
 
译自美国2007年2月26日出版的《商业周刊》
 
 
 
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